中国经济现已进入发展新常态，已经由过去的增量发展模式转变为了存量发展模式，过往的规模增速难以为继，未来发展趋势也将逐步由高增长调整为优化经济结构、提升发展质量。与整体经济大环境相适应的是，建筑业从2012年开始便结束了其持续近10年的超过10%的高速增长，转而进入增速换档期。同时，建筑业过去依靠低要素成本驱动的发展方式已难以为继，中低速增长将成为常态。
建筑业作为典型的“被动行业”，在当前内因和外因的交互作用之下，未来要面对的注定是一场“没有增量的竞争”。也就是说，未来市场的蛋糕就这么大，短期内很难再出现大规模的增长，甚至不出现萎缩就是万幸。但是，分蛋糕的人却不降反升、与日俱增，未来建筑企业要如何确保自己能在激烈的市场竞争中“吃饱吃好”呢？构建运行顺畅的市场开发体系、提升自身市场开发能力，成为了建筑企业破题的重点。
一、打造具有竞争力的市场开发体系
一般来说，建筑企业进行市场开发的主体主要有三个：总部、区域公司和项目部。三者各司其职、通力协作，形成一条开发线路，形成1+1+1＞3的开发效果。
总部的市场开发职能：总部在市场开发活动中的作用，不仅仅是停留在市场部的人员跟踪一下项目信息、做做标书这么简单，总部在市场开发中的作用要更深入、更向前端延伸。一方面要发挥大型建筑企业自身优势，通过高端交流直接或间接参与顶层规划，为经营辖区内的发展规划建言献策，以区域、产业规划咨询为切入点，输出基建顶层设计方案和产投融建一体化综合性服务。另一方面要主动引导客户需求，为自身创造更广阔的市场发展空间，通过更高的视角，建立先发优势，与当地政府共同打造利益共同体、生命共同体、发展共同体，通过资本输出、技术输出、管理输出，助力经营辖区内的相关产业升级，扶持当地建筑施工产业发展，以合作换取市场，互惠共赢。
区域公司的市场开发职能：区域公司设立的目的，一方面是作为区域市场信息的来源渠道，另一方面是区域内相关政策上传下达的信息终端。对上对接上级单位的区域公司（若有），了解其区域化战略和区域内关键项目信息与客户资源；对下指导该区域内的子公司（若有）经营情况，同时向其分享客户资源信息、市场信息、政策信息，帮助其对接投资等特殊、综合类项目的需求和方案。
项目部的市场开发职能：项目部不承担具体的市场开发指标，而是通过“以现场促市场”的方式，以高质量的履约促进滚动经营，同时注意搜集当地市场信息，并与所在区域公司进行信息共享。
二、选好开拓市场的方式
如果说体系建设是战略方向，那么，有了好的体系，接下来要做的就是制定好的战术了。究竟是纵向进行区域深耕？还是横向不断开拓新市场呢？这个问题的答案并不绝对，只要贴合自身实际，都是很好的选择。笔者在此从两个维度阐述区域拓展的方式。
1. “吃着碗里的”，加强属地化建设
一是健全属地化管理体系。一方面，结合区域内属地经营情况和资源现状，立足当地，以最大化市场开发效率为核心；以符合当地客户认知和行为习惯的方式开展市场营销和企业经营活动。另一方面，加大区域公司对属地化项目前端的资源协同和支持，提供调配周边资源，为项目提供更优化、更广泛、更全面的资源解决方案，围绕降本增效，发挥区域内属地化协同效应。
二是加强属地化品牌培育。结合所在区域具体情况和业务发展需求，从可持续发展的角度，培育和维护属地品牌。要充分利用当地媒体资源，做好品牌营销和传播，围绕重大战略部署、重点工程、重大事件，结合当地重点发展规划和重大项目，绑定宣传、集中报道，打响在属地市场的知名度。
三是加强属地化人才建设。一方面要优化属地员工结构，提高商务开发、项目管理、施工技术、对外协调等属地化价值较高岗位的中高层当地员工比例，将属地化比例纳入考核指标。另一方面要加强与属地人力资源机构的合作，降低劳动纠纷，确保用人合规。
四是建立属地化运行网络。通过高效履约、联合经营等多种方式，构建利益共同体，与属地业主、监理、供应商、承包商建立紧密的合作关系网络，有机嵌入当地的供应链和产业链，实现优势互补，减低经营风险，形成稳定、高效、专业、低成本的属地化网络。
2. “望着锅里的”，积极开拓新开拓市场
一是依托现有客户进行区域布局。很多民营企业在最初发展中都是跟随客户被动“走出去”，如龙信建设专注全装修与仁恒集团近30年的战略合作，跟随仁恒全国化布局，实现外埠区域拓展；同为珠海本地企业，广东建星跟随华发集团的全国化布局，实现区域拓展。这种开发模式相对来说成本较低、风险较小，但是因为有了一个“引路人”，所以往往见效较快。不过也非常依赖与现有客户的长期合作关系，需要有一帮“铁哥们儿”帮衬，所以在使用此种方法前，建议先盘点此类客户资源的数量。
二是引入合作伙伴切入外埠市场。引入具有当地资源的合作伙伴，共同开发外埠市场，如部分央企工程局在拓展新区域时，会利用品牌、资质或资金优势，与本地企业形成共同体，快速占领市场。这种开发模式同样具有见效快、成本低的优势，但是对企业品牌资源能力、风险识别与控制能力要求较高，同时对合作伙伴的选择也是要考虑的关键因素，建议选择此种方法前，要做好风险评估，审慎选择合作伙伴。
三是通过股权投资，整合外部资源。利用资本手段，收购或参股本地企业，快速切入新区域，如南通三建收购安徽路网55%的股权，拓展新区域和新领域；上海建工与嘉兴市政府合作成立上嘉建设，实现在嘉兴的属地化布局。这种模式同样见效很快，但是对于企业的资金要求很高，且后期内部融合难度较大，因此在采用此种方法前，需要进行深入的调研与可行性研究，优选投资标的与合作对象。
三、提升自身硬实力作为营销工作的保障
战略和战术都定好了，还要有良好的执行力，而执行的根本前提就是自身实力的提升。
提升能力的首要任务就是人才体系的建设，针对市场条线的人员来说，首先要建立完善的市场人员的人才盘点流程，充分掌握企业现有的人员储备情况，作为“人尽其才”的基础准备工作；其次要建立有效的业绩认定原则，做到奖罚有度，充分调动人员的积极性；最后要加强经营培训体系的针对性和实用性，强化对市场人员培养的重视程度，锻造一支属于公司自己的优质市场队伍。
在基层的营销网络织好以后，需要进一步强化高端对接的能力。要在积极拓展高层关系网的基础上，不断加强发展蓝图的输出，为公司创造业务空间，具体内容包括但不限于：发挥大型企业的自身优势，通过高端交流直接或间接参与顶层规划，为经营辖区内的发展规划建言献策，以区域、产业规划咨询为切入点，输出基建顶层设计方案和产投融建一体化综合性服务；主动引导客户需求，为自身创造更广阔的市场发展空间，通过更高的视角，建立先发优势，为高端对接打通通道；与当地政府共同打造利益共同体、生命共同体、发展共同体，通过资本输出、技术输出、管理输出，助力经营辖区内的相关产业升级，扶持当地建筑施工产业发展，以合作换取市场，互惠共赢。